Nuove esperienze di business office tra le onde della crisi

Non parlo da un po' di tempo di consulenza alle Pmi. Torno a parlarne perché con l'amico Diego abbiamo impostato il Budget di cassa per il 2013 della sua azienda (produce gelati artigianali per gelaterie, alberghi e bar). Sono venuti fuori problemi che non solo soltanto i suoi, e soluzioni possibili. Questo post sarà un po' lungo, ma se vi interessa il tema consiglio di arrivare fino in fondo.

Il lavoro con Diego è stato per me il primo test sul campo dell'idea del Business office. Dalla stessa idea è nato il Laboratorio di pianificazione finanziaria che quest'anno accademico riguarda tre classi di studenti (che si aggiungono alle cinque classi dei due anni precedenti). In tutto più di 400 partecipanti e circa 80 casi aziendali analizzati. Nel Laboratorio abbiamo lavorato sul materiale formativo e sull'applicazione dei modelli ai fini di analisi. Il rapporto con le aziende è però episodico, quindi non è il banco di prova ideale per la parte operativa e decisionale della consulenza che ho in testa. Per questo ci pensa l'amico Diego che ogni tanto mi porta qualche nuovo caso da affrontare.
Il 2012 per Diego non è stato un anno brillante. Dopo aver perso un cliente importante, ha dovuto fare i conti con il cattivo tempo in primavera e presenze turistiche fiacche (una botta per i dessert). Si è dato molto da fare per raggiungere un fatturato in alta stagione come quello del 2011, e ce l'ha fatta, ma nel resto dell'anno per i motivi detti sono mancati all'appello più di 40mila euro di ricavi su 320mila. Calo dei ricavi => rischio di leva operativa: i margini calano e con loro i flussi di cassa. Puntualmente poi, all'inizio della bassa stagione invernale si presenta il problema della liquidità, ovviamente più accentuato quest'anno.
Quest'anno, percepito il problema, mi sono mosso in anticipo, abbiamo aggiornato la situazione e il piano e siamo andati dalla sua (unica) banca con delle proposte: utilizzo della moratoria ABI sul 2013 a fronte di un immissione di finanziamento soci a inizio anno. Sì, perché se il fatturato resta quello del 2012, ci scordiamo di generare la cassa sufficiente per ridurre i mutui contratti nel 2007-2009 per il nuovo laboratorio e per il successivo consolidamento del debito a breve. Con i due interventi detti, la situazione di cassa torna in zona tranquilla sul 2013 (utilizzo del c/c entro il fido anche in bassa stagione). Per fortuna, la gestione economica rimane positiva.
Ma non possiamo tirare i remi in barca. Occorre prepararsi al 2014 e oltre. Ci siamo allora dovuti interrogare sulla redditività del capitale investito nel business, nelle sue componenti. Ad esempio, quali linee di prodotto assorbono più cassa. Ad esempio, oltre alla produzione propria, Diego tratta dessert di un altra pasticceria. Il margine c'è (30% sul prezzo di rivendita). Ma quanto cresce il magazzino? Quant'è l'invenduto? E soprattutto, quanto questo cross selling genera ricavi sulla produzione propria?
Altro esempio: i piani di produzione. L'azienda impiega due operai più il titolare. Nei mesi di stanca, gli operai che fanno? Producono per il magazzino. E allora ci sono acquisti elevati e fatture da pagare. Per ridurre le uscite di cassa, si cercherà di avvicinare lo sforzo produttivo alla primavera avanzata. E gli operai nei mesi di stanca cosa fanno? Stiamo valutando l'utilizzo della Cassa integrazione in deroga per uno dei due attraverso l'EBAT locale. E' la prima volta che mi è capitato di pensare al taglio di posti di lavoro come soluzione a un problema finanziario, e ho provato un forte disagio. Di qui la spinta a cercare soluzioni alternative.
In parallelo, valuteremo se conviene lavorare con clienti lontani che è costoso raggiungere (in gasolio e tempo del titolare). Per un'attività come questa è meglio che Diego stia per tempo adeguato in laboratorio, anche per introdurre novità e miglioramenti. Rende di più che andare a cercare clienti "in tanta malora" (espressione trentina per "a casa del diavolo").
Quanto detto serve a migliorare i margini operativi correnti e a ridurre il circolante, quindi il fabbisogno di finanziamenti a breve. Ma che fare rispetto al debito a medio-lungo, che si è accumulato in passato? Per fortuna si è riusciti a ridurlo dopo la ristrutturazione del debito fatta nel 2009. Fino ad oggi. Nel 2013 lo scenario base non lascia spazio al rimborso del capitale in scadenza, tant'è che abbiamo chiesto la moratoria. Magari il lavoro andrà meglio del previsto, e allora si faranno i rimborsi. Però occorre anche un piano di riduzione strutturale del debito agendo sullo smobilizzo di asset. L'azienda ha ancora la proprietà del vecchio immobile dove stava il laboratorio, pare che se ne possano vendere (benino) delle parti, e magari con calma anche il resto. Siano decisamente sotto il valore di bilancio, rivalutato con la Tremonti-ter del 2009. Ma non disastrosamente sotto. Ci sono poi attrezzature (frigoriferi usati in sede o presso clienti che lavorano poco) che forse si possono realizzare a prezzi non sviliti. In tutto, qualche diecimila euro di asset improduttivi può così essere potata, insieme con un pezzo di debito ipotecario e non.

Faccio alcune considerazioni:

• abbiamo usato il buon senso e spremuto un po' le meningi, non abbiamo la scienza infusa, né la bacchetta magica; 
• il problema non è risolto per sempre, però abbiamo tracciato dei percorsi e li abbiamo discussi e condivisi con i partner. Quali?
• La banca, una cassa rurale, e il confidi artigiano che garantisce il mutuo liquidità. Ci hanno ascoltato con molta disponibilità, anche perché si è mostrato l'impegno a fare il massimo con i propri mezzi prima di andare da loro a chiedere aiuto. 
• Chi altro? La signora Diego, con cui si è ragionato del mettere risparmio familiare in azienda a fronte della prospettiva di prelevare reddito d'impresa. Un certo spirito guascone trascina molti imprenditori uomini a fare investimenti "allo scarampazzo" ("improvvisando gli andamenti a seconda dello spasso che ogni storia riesce a procurarci", per citare un nostro Nobel per la letteratura). Il consulente deve con discrezione valorizzare la prudenza della moglie agli occhi del marito, e la ragionevolezza dell'idea di business (da lui stesso rafforzata) agli occhi della moglie.
• Si è parlato (e si parlerà) con i ragazzi che fanno il gelato, perché hanno anche loro una gestione finanziaria da tenere in piedi.
• per fare questo ci è voluto (e ci vorrà ancora) un sacco di lavoro, sia tecnico (sui dati, e mannaggia se ci si potesse organizzare meglio per tirarli fuori dalla contabilità e dalla banca!) sia relazionale; io spero che nei prossimi mesi si riesca a standardizzare meglio le attività, e mi farò aiutare dai tutor del Laboratorio; però senza farsi carico del lavoro "preteso" dal singolo problema concreto che si ha davanti non si va da nessuna parte.

Alla fine della fiera, quello che abbiamo ottenuto è di andare avanti a lavorare in un clima di relativa serenità e fiducia reciproca. Non è poco, anzi oggi è il massimo che si può ottenere. Lavorare così produce delle esternalità positive. Pensate che cosa succede in un mondo dove ci si parla soltanto quando l'acqua è alla gola, si svende (o si porta fuori) tutto quello che si può. Che cosa diventano in quel mondo le banche, i mercati immobiliari, i tribunali? E' l'invasione degli zombie. Facciamo una vaccinazione preventiva. Non è il caso di aspettare che le cose precipitino per barricarsi in pochi bunker e sparare agli zombie, che magari erano amici fino al giorno prima, col fucile a pompa, come nei film di fantascienza. 

La sfida è quella di estendere la casistica delle situazioni affrontabili in maniera trasparente e fiduciaria, non soltanto le situazioni di incaglio temporaneo. Restare sereni e ben disposti nei casi che richiedono (in tutto o in parte) soluzioni liquidatorie è un lavoro da uomini (e donne) veri. Per fare questo non basta però la buona volontà nei singoli casi, occorre dotarsi di strutture di sistema (accordi tra banche, tra banche e imprese, agenzie per l'assunzione degli asset smobilizzati).

Al di là del caso Diego, noto che cresce l'interesse per la "mia" idea del business office. Ci sono voluti nove anni dal progetto Smefin, ma la pazienza è d'obbligo quando c'è di mezzo un cambiamento di mentalità e uno sforzo imponente di formazione. Mi sorprendo a scoprire quanto poco mi ci è voluto per riconoscere i problemi (non più di cinque casi aziendali), e quanto invece è difficile organizzare una risposta da parte delle strutture professionali che queste cose le vedono e le conoscono molto meglio di me, dato che seguono migliaia di casi. E' certo che la mentalità di molti piccoli imprenditori non aiuta, a prescindere dal costo che il servizio comporta.

Tra le altre cose che sono partite, segnalo la collaborazione con Michele Menghini, un mio ex studente che lavora come commercialista a Trento, e con Alessandro Lussi, altro commercialista locale che in precedenza ha lavorato con Eu-ra, la società di rating promossa dal collega Maurizio Fanni dell'Università di Trieste. Sono già venuti fuori un paio di lavori. Il servizio è promosso dal network di Studio Impresa, a cui sono collegati, proprio come Business office (vedi scheda). Mi sta bene, dato che non ho pretese di esclusiva sul marchio. Sto dando loro una mano sulla parte metodologica, nella chiarezza dei rispettivi ruoli (sono loro a fare il lavoro e a rispondere della qualità della consulenza che erogano). 

Mi tengo la libertà di seguire altri progetti di studi professionali, associazioni di categoria o confidi. Collaboro in tutti i casi attraverso il mio Dipartimento di economia e management. Ho ricevuto manifestazioni di interesse da altri soggetti. Altri (nel mondo confidi) stanno prendendo sempre più seriamente l'idea di portare al loro interno un pezzo di business office (è quello che auspicavo anch'io alla fine del mio video augurale per il 2013).

Vedremo nei prossimi mesi. Se son rose, fioriranno.